Ce centre est au coeur même du site Web. On y trouve des articles, des outils, de bonnes pratiques glanées de différentes sources policières, afin d’appuyer tous ceux qui travaillent à la planification et à la gestion des RH au sein de la collectivité policière au Canada.

L’information a été organisée de manière à respecter l’approche stratégique préconisée en matière de planification et de gestion des RH. Vous trouverez l’information dont vous avez besoin en consultant l’un des six champs.

Il vous suffit de cliquer sur le champ qui vous intéresse et vous accéderez à l’information pertinente, aux articles, à la recherche en cours et aux outils portant sur le sujet en question. N’hésitez pas à nous faire part de vos démarches, stratégies, projets, politiques, structures, programmes, procédés, systèmes, méthodes, bref, de tout outil qui vous a permis d’améliorer la planification et la gestion des ressources policières. Pour porter toute information au site Web, veuillez la faire parvenir à pdewhirst@policecouncil.ca


1. Analyse contextuelle et du marché du travail

Information et outils propres à l’analyse du marché du travail, ainsi que les activités à entreprendre pour en arriver à la planification et à la gestion intégrées et efficaces des RH. Il est essentiel de bien comprendre le contexte, ainsi que la situation actuelle et future pour veiller à une gestion et à une administration de qualité.

Afin d’être efficace, il faut comprendre la dynamique des cadres stratégique et opérationnel, notamment celle du marché du travail avec l’incidence des données démographiques de la population active. Les besoins opérationnels sont changeants et de plus en plus complexes, les agents requièrent de plus en plus de connaissances et de compétences, les régions réclament de l’aide et les considérations en matière de diversité et d’équité sont telles qu’il est de plus en plus pressant de veiller à l’efficacité de la planification et de la gestion.

Nous devons nous assurer d’identifier le type d’employés dont nous avons besoin pour répondre à la demande actuelle et future.

Dans ce champ, nous afficherons les résultats de l’analyse contextuelle de la police que nous mènerons à chaque année, ainsi que tout nouvel élément d’information propre à une tendance clé éventuelle.

Vous y trouverez également des articles récents, des recherches, des sommaires analytiques, des outils et de bonnes pratiques qui pourraient vous être utiles.


2. Cadres de compétences et analyse des emplois

Il s’agit de la base même de la gestion de la police, soit l’information et les outils relatifs aux compétences. Il faut comprendre et étayer les rôles de la police en précisant les connaissances, les habiletés et les aptitudes nécessaires à la prestation de services de qualité.

Dans ce champ, nous nous appliquerons à élaborer et à mettre en oeuvre un cadre de compétences national et des profils propres aux différentes fonctions du secteur de la police. Il en va de l’efficacité de la planification et de la gestion des RH et nous comptons nous attarder aux outils, aux méthodes, aux applications, aux recherches et aux occasions éventuelles de collaborer.

L’efficacité de la planification et de la gestion des RH dépend de notre aptitude à comprendre et à cerner ces “compétences” et à nous en servir dans un cadre dynamique, tout compte fait des processus de recrutement, d’éducation et de formation, de perfectionnement des habiletés, et de gestion du rendement et de la productivité.

Le contexte policier évolue sans cesse. Actuellement et dans l’immédiat, il en coûtera plus de fournir des services efficaces : plus de temps et plus de ressources, en raison de la complexité de la tâche à accomplir. L’effectif devra acquérir de nouvelles aptitudes et de nouvelles connaissances et être bien disposé envers l’acquisition continue du savoir. S’ils veulent être actuels, les services de police devront régulièrement réévaluer les aptitudes et les compétences dont leurs effectifs auront besoin pour être efficaces au travail.


3. Recrutement et rétention

Nous examinerons la démarche sectorielle en termes de recrutement et évaluerons dans quelle mesure elle est utile à l’ensemble du secteur tout en nous assurant qu’elle est axée et sur les compétences et horizontale. Nous identifierons les “bonnes” pratiques et les “bons” procédés, et rendrons disponibles les articles récents, les sommaires de recherche, les outils et les méthodes que vous trouverez utiles. Nous vous offrirons également des possibilités d’interaction.

Les stratégies de recrutement de la police doivent renseigner, attirer et retenir les meilleurs candidats tout en étant représentatives de la population eu égard le sexe et la culture. En raison d’une foule de facteurs contextuels, le défi du recrutement en est un de taille. Aussi, est-il pressant de mieux comprendre l’incidence démographique et la dynamique évolutive de la main-d’oeuvre, et de partager les “bonnes” pratiques de recrutement.

Tous les secteurs de l’industrie ont à relever d’importants défis en raison de l’impact démographique d’un effectif grisonnant et de la concurrence pour les bons éléments à même un bassin de jeunes rétrécissant.

Jusque-là, la police n’a pas manqué de bons candidats pour répondre à tous ses besoins en dotation et les candidats retenus opéraient un choix de carrière. Mais recruter de façon passive et selon des silos territoriaux est chose du passé étant donné les besoins soutenus et changeants de la demande, des aptitudes et des connaissances informatiques requises, de l’émergence des nouvelles formes de criminalité, de la nature parfois dangereuse de la profession et des exigences physiques à satisfaire sans oublier la probité dont il faut pouvoir faire preuve.

La plupart des services de police ne disposent pas des ressources voulues pour être plus proactifs, pour entreprendre des recherches, analyser les mobiles sous-jacents au choix de carrière ou s’adapter à la nouvelle dynamique. Vous pouvez maintenant partager et vous épauler l’un l’autre.


4. Apprentissage, formation et perfectionnement des carrières

Ce champ est crucial, car c’est l’occasion de mieux intégrer la planification et la gestion des RH policières. S’il est vrai que les services policiers relèvent de nombreuses juridictions, il n’empêche qu’il existe des recoupements entre les fonctions essentielles que doivent assumer les policiers partout au pays et qu’il y a place à l’amélioration en termes d’éducation et de formation.

Ci-dedans, les outils et les méthodes dont aura besoin le policier tout au long de sa carrière depuis l’entrée en fonction jusqu’à la retrait.

Le coût afférent aux différentes normes de formation et d’éducation, ainsi que les différences dans les programmes d’études entraînent l’inefficacité, notamment en ce qui a trait aux aptitudes novatrices ou aux connaisances poussées maintenant requises.

Pour élaborer de nouveaux programmes d’études ou améliorer les anciens, pour changer les lois et pour satisfaire aux nouvelles exigences redditionnelles de la police, il faut faire un effort concerté et optimiser les ressources. On ne peut plus se permettre de développer, seul, des pratiques ou des mécanismes qui répondent à certains besoins en particulier, mais qui creusent le fossé des disparités au titre des compétences et des aptitudes.

Nous avons l’occasion de contribuer au professionnalisme de la police en favorisant l’établissement de normes générales et le recours à des attestations normalisées. Pour atteindre cet objectif, il faut disposer d’une information pratique puisée à même l’expérience policière et utile à la police. Nous devons pouvoir identifier, évaluer et recommander des outils efficaces et éprouvés dont la police pourra se servir pour améliorer le rendement des employés et encourager leur perfectionnement pendant la durée entière de leur carrière.


5. Planification et gestion des RH

Ce champ est destiné aux praticiens de la planification et aux décideurs en matière de RH. L’information qu’on y trouvera sera utile à ceux qui anticipent les changements contextuels afférents à la planification des RH et qui ont besoin de quoi se mettre sous la dent, afin de réfléchir aux politiques nécessaires pour faire face à la dynamique du changement.

L’information portera sur le design et le développement organisationnels, le développement du leadership et la planification de la relève, la déontologie, les comportements et le professionnalisme.

Les planificateurs stratégiques devraient également pouvoir réseauter avec les décideurs en matière de RH, afin de veiller à ce que les politiques afférentes aux RH cadrent l’orientation et l’évolution de la police.


6. Efficacité organisationnelle et gestion du rendement

Dans ce champ, on trouvera les procédés et les outils clés dont les gestionnaires en RH auront besoin pour suivre et évaluer l’incidence et le succès de la planification et de la gestion dans le secteur.

Il s’agit de la dernière étape du processus : la rétroaction devrait servir à mieux saisir l’utilité des outils et des techniques retenus, et à encourager l’adoption et l’exécution des “bonnes” pratiques.

On pourra également y suivre le rendement organisationnel et le rendement de l’effectif grâce à de l’information sur les “tableaux de bord” et les techniques à emprunter pour combler les lacunes propres au rendement, pour vérifier et évaluer les méthodes et les pratiques courantes, et pour sonder la santé du milieu de travail.